El Analista: pieza clave en la generación de Inteligencia
Por Mario Sánchez, CEO de Strattia Análisis e Inteligencia Estratégica
Cada día, organizaciones y gobiernos realizan inmensos esfuerzos en obtener más y mejor información con el fin de tomar las mejores decisiones.
Debido a la volatilidad e incertidumbre del ambiente en que nos desenvolvemos, se ha hecho cada vez es más necesario que los servicios de inteligencia produzcan análisis cada vez más afinados y es —precisamente en el análisis— donde residen gran parte de los errores de inteligencia.
El tener más información disponible no es garantía de un mejor análisis de inteligencia. Si bien, cada vez hay más información y herramientas para su recopilación, al final gran parte del resultado recae en la capacidad del analista.
La revolución de la información ha hecho que sea aún más importante el rol que juegan los analistas de inteligencia dentro de la identificación y comprensión las amenazas que nos podamos enfrentar.
(Datos + Información) — a través → (Analista) = Inteligencia [accionable]
Daniel Kahneman (Pensar rápido, pensar lento), señalaba que en cada uno de nosotros conviven dos tipos de sistemas de pensamiento: el sistema 1 (o rápido) y el sistema 2 (o lento).
El sistema 1 es intuitivo, inconsciente, emocional y no lleva esfuerzo alguno. Conclusiones rápidas sobre la base de la heurística.
El sistema 2 es deliberado y consciente, se basa en la lógica y requiere un esfuerzo cognitivo. Requiere más cantidad de energía para llegar a la conclusión, y por lo general es más lento.
Mientras el sistema 1 no está estructurado para hacer frente a una situación compleja e inesperada, el sistema 2 puede hacerlo a través de la lógica y la razón.
Dentro de estos sistemas de pensamiento, la percepción juega un papel importante, ya que implica entendimiento así como consciencia. Es un proceso de inferencia en el cual se construye una propia versión de la realidad en base a la información provista por los sentidos.
Lo que los analistas perciben y que tan fácil lo percibe está influenciado por su experiencia pasada, educación, cultura así como estímulos grabados.
Los patrones de expectativas dicen a los analistas, de manera subconsciente, que buscar, qué es importante y cómo interpretar lo que ven. Estos patrones forman una mentalidad que predispone a los analistas a pensar de ciertas maneras.
Sin embargo, los analistas no llegan a la objetividad al evitar las preconcepciones -esto sería ignorancia o auto engaño-. La objetividad se alcanza al hacer supuestos básicos y razonarlos de manera tan explícita como sea posible para que puedan ser probados por otros, y poder examinar su validez.
La mentalidad (mind-set) tiende a ser una rápida pero resistente forma de cambio. La nueva información es asimilada a lo ya preexistente
MENTALIDAD Y EXPECTATIVA (HEURÍSTICA)
Los analistas de inteligencia trabajan en ambientes que los hacen más propensos a lo que se denomina como “cierre prematuro”.
El cierre prematuro no es más que el hecho de no estar dispuesto a cambiar un diagnóstico hecho previamente, incluso a la vista de nueva evidencia.
El analista, rara vez tiene el tiempo para pensar todas las posibles respuestas que los datos proponen, así como a tratar con respuestas ambiguas. Esto hace propenso al cierre prematuro.
Los analistas de inteligencia nunca serán capaces de observar la totalidad de los datos. La absorción y conexión de datos se limita por el tiempo y las circunstancias, así como la capacidad de imaginación y de formular varias hipótesis alternativas.
En este sentido, los analistas son propensos a la utilización de estrategias que nuestro cerebro usa para simplificar el proceso de información, los denominados sesgos mentales.
La Agencia Central de Inteligencia (CIA) define los sesgos como errores mentales causados por estrategias simplificadas de procesamiento de información.
SESGOS CONGNITIVOS (MÁS FRECUENTES) DEL ANALISTA DE INTELIGENCIA
Los sesgos llegan a condicionar nuestros intereses, decisiones, creencias y acciones. El analista de inteligencia debe, en primera instancia, saber cuáles son sus propios sesgos y los de su entorno así como trabajar en reducir, al máximo posible, los propios sesgos con ayuda del pensamiento crítico.
Estos son 8 de los sesgos más comunes que pudieran afectar el correcto desempeño del analista de inteligencia:
→ Sesgo de confirmación.
→ Sesgo de negatividad.
→ Sesgo causado por incentivos.
→ Sesgo actor-observador.
→ Sesgo de atribución de grupo.
→ Sesgo de información.
→ Sesgo de resultado.
→ Sesgo de expectativa
Sesgos de confirmación
Es de los más frecuentes. Se presenta cuando sólo se utilizan hechos o datos que apoyan las creencias propias preexistentes, mientras se ignora cualquier otra información en sentido contrario. Ocurre de manera inconsciente.
El problema radica en que el analista no es que se encuentre equivocado, sino que no ve la imagen completa, sólo lo que le conviene.
Sesgo de negatividad
Es la tendencia de darse cuenta lo que está mal en todo, con mayor frecuencia que lo que está bien. Es decir, se ve lo malo como más importante que lo bueno.
Este es un camino muy común en los analistas y quienes realizan prospectiva. Aquí, vemos las predicciones pesimistas más realistas, creíbles e inteligentes que las positivas.
Sin embargo, no es nuestra culpa en gran medida. Es una estrategia adaptativa de la evolución del ser humano: el cavernícola que notaba cada problema potencial o crisis era el que sobrevivía.
El sesgo de negatividad nos hace perder perspectiva de cual y lo que es el problema. Y esto se ve reforzado con lo siguiente: percibimos que perder es más doloroso que disfrutar lo que se gana. Tomamos más enserio lo negativo que lo positivo.
Sesgo basado por incentivos
Los humanos respondemos de manera increíbles a los estímulos de recompensas y castigos.
Este sesgo, causado por incentivos o refuerzos hace que tomemos decisiones irracionales, poco inteligentes o ineficientes debido a nuestros incentivos.
Cuando nuestra mente se pone a trabajar para convencernos que algo debe ser bueno, se alinean los incentivos para justificarlo.
Sesgo de actor-observador
Es la tendencia a explicar nuestro propio comportamiento negativo en función de causas externas que no podemos controlar, mientras explicamos el comportamiento negativo de otros en función de las causas internas que pueden controlar.
Sesgo de atribución de grupo
Los rasgos de una persona son similares a los rasgos del grupo o grupos al que pertenece. Esto hace que moldeemos cierta información de acuerdo al grupo al que pertenecemos o somos parte de.
Sesgo de información
Es la tendencia de buscar y confiar en cierta información, aun cuando en última instancia es de poco valor. Ese se da, cuando se está dentro de un marco de gestión muy limitado.
Debemos concentrarnos en prepararnos para responder a las sorpresas en lugar de permitir que los problemas potenciales hiervan lentamente mientras la organización perfecciona un nuevo modelo de gestión de riesgos.
Sesgo de resultado
Cuando juzgamos una decisión basados en el resultado, en lugar de como y por qué se hizo la decisión, caemos en este sesgo.
Cuando obtenemos un resultado positivo después de presentar un documento, análisis o propuesta defectuosa por hacerla al último momento, no quiere decir que sea buena idea que debamos hacerlo siempre así.
Debemos analizar la toma de decisiones que conducen a todos los resultados, independientemente si el resultado es bueno o malo, especialmente si fue casi malo.
Sesgo de expectativa
Tendemos a percibir lo que esperamos percibir. Es necesaria más información (sin ambigüedades) para reconocer un fenómeno inesperado.
¿Cómo podemos superar los sesgos?
Los sesgos son una característica arraigada del ser humano y no se pueden apagar con un botón. No sólo debemos estar consciente de que los tenemos, sino estar conscientes de cuáles son.
Los errores sistemáticos durante el proceso donde la información es incierta y ambigua son naturales y hasta inevitables. Sin embargo, pueden ser mitigados, reducidos, contenidos e incluso eliminados.
Debemos desarrollar una atención más plena, un estado consistente de autoconsciencia para poder identificar, considerar y cuestionar nuestros propios pensamientos y creencias.
- Debemos darnos cuenta de qué todos tenemos sesgos → identificar cuales tenemos nosotros.
- Ser más conscientes de éstos → profundizar y comprender el por qué parecemos perder el control de nuestros propios pensamientos frente a ellos.
- Aprender a controlarlos -domesticarlos- ya que de otra manera estamos condenados a estar a su servicio.
- Es crucial ser conscientes de las dificultades qué estos ocasionan en el razonamiento sobre eventos inciertos.
La mayoría de los fallos de inteligencia actuales e históricos no han sido resultado del fallo de datos, tecnología o herramientas disponibles, si no se debe al proceso de análisis de información y durante la parte final: la toma de decisiones.
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